×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Perspective 7.7 milliards Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Tribune

    Pour une réconciliation de l'homme avec son entreprise

    Par L'Economiste | Edition N°:248 Le 03/10/1996 | Partager


    Pour retrouver le chemin de la croissance, il faut renouveler les outils de management. L'auteur de cet article présente une méthode qu'il juge originale: la démarche socio-économique.

    La leçon vaut dans beaucoup de cas. Entre ce qu'on appelle aujourd'hui "les réducteurs", "les coupeurs" et "les bâtisseurs", les choix en matière de management restent ouverts. Les options, aussi diversifiées soient-elles, conduisent-elles à l'impasse?
    Nous vivons une période de turbulences où les repères sont flous et où les managers pataugent dans une incertitude totale. En Occident, les restructurations, après avoir acquis leurs lettres de noblesse, sont écartées.
    En effet, selon une étude menée par le cabinet américain Mercer Management Consulting auprès de 180 entreprises, la spirale des restructurations serait bel et bien rompue. Après avoir été placée sur un piedestal, elle est reléguée au second plan.

    Chasse aux coûts cachés


    Entre ces réducteurs qui, à force de rationaliser leurs effectifs chiffre d'affaires et profits, ces coupeurs de coûts qui taillent à répétition leurs charges et enfin ces bâtisseurs qui tentent de combiner la performance économique et sociale, la question est tranchée. Après des années de rationalisation des activités, les entreprises se retrouvent plus légères, mais pas forcément plus riches. Loin des idées reçues, les restructurations sont loin d'être la clef de voûte. La tendance aujourd'hui confirme de plus en plus la voie de la création du potentiel. La réduction des coûts surtout humains ne serait pas le filet de sécurité, mais le gouffre à éviter.
    Notre propos n'est pas de restreindre "le droit de gérer" du chef d'entreprise, qui peut chercher à réduire son activité si ces marchés se contractent structurellement, mais plus d'attirer son attention sur le caractère conjoncturel de ses décisions, et surtout sur l'existence de démarches plus judicieuses. On peut craindre que l'incertitude qui caractérise l'environnement actuel ne conduise les chefs d'entreprise à privilégier les décisions du court terme, et ne biaise leurs anticipations. La réduction d'effectifs semble être nos yeux une solution hâtive qui n'est pas rentable pour l'entreprise. Si l'on a tenu longtemps le discours rendant hommage à J. Bodin, "il n'y a de richesse que d'hommes", ce n'est pas aujourd'hui que l'on va le remettre en question.
    Les entreprises françaises, après moultes tentatives, se font peau neuve. L'innovation sous toutes ses formes, de produits, procédés ou d'organisation, devient la figure de proue. Le foyer de la réflexion réside dans le pilotage du changement à travers un renouvellement d'outils de management.
    L'impératif pour ces entreprises est de surmonter la crise en investissant dans de nouveaux procédés managériaux. Pour retrouver le chemin de la croissance, il faut certes se débarrasser des "canards boiteux", mais repenser des logiques plus appropriées en termes de regain de convivialité au sein de l'entreprise, de culture de l'évolution, de procédés innovants, de chasse à la surconsommation, au gaspillage et aux coûts cachés. A ce titre là, un institut de français de socio-économie des organisations (I.S.E.OR) propose une démarche séduisante pour promouvoir le changement.
    Le pilotage de ce dernier requiert une analyse dysfonctionnelle visant à concilier rentabilité économique et logique sociale. Se situant aux antipodes des adeptes de la rationalisation à outrance, ces chercheurs français expliquent que l'origine des coûts cachés est due à des actions synchronisées à la fois sur les structures et les comportements. Les coûts sont dits cachés parce qu'ils échappent à tous les systèmes d'informations classiques (budget, compte de résultats, comptabilité analytique, comptabilité générale...). Contrairement aux coûts visibles qui apparaissent dans les systèmes d'informations, les coûts cachés sont considérés comme le gisement de la performance économique. Il faut les déceler, les diagnostiquer, les éradiquer pour générer de la performance. Selon les fondateurs, les coûts cachés sont considérés comme un raccourci de l'expression coût-performance en ce sens que la réduction d'un coût constitue une performance et la réduction d'une performance un coût. Ces coûts cachés regroupent toutes les anomalies possibles (absentéisme, accidents de travail, rotation du personnel, non-qualité, défaut de qualité, écart de productivité...) et peuvent avoir des incidences pouvant être évaluées en termes de pertes de production, de prestations extérieures, ou encore de salaires ou de rebuts... Toute entreprise doit affronter ces coûts cachés. Même les plus structurées, les plus rentables vivent et entretiennent des dysfonctionnements.

    Outils opératoires


    Les dysfonctionnements sont accumulés dans un certain nombre de territoires tels que l'organisation du travail, les conditions de travail, la communication coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en oeuvre stratégique. Chaque foyer regorge de dysfonctionnements et leur éradication passe par la mise en place d'outils opératoires.
    La vigilance sur coûts cachés au moyen de tableaux de bord de pilotage fait apparaître que plus l'entreprise réduit ses dysfonctionnements et plus la performance se réalise. S'il y a coûts cachés, il y a par ricochet performances cachées. Des actions et outils de management socio-économique (outils de gestion de temps, plans d'actions prioritaires, contrats d'activités périodiquement négociables) sont des objectifs de réduction de coûts cachés qui sont fixés au travers de négociation des objectifs et des moyens.
    L'originalité de la démarche socio-économique est cette association des acteurs avec l'entreprise. Elle essaye de les sensibiliser sur l'idée qu'il ont un pouvoir d'action sur une réalité perturbatrice de coûts cachés. Chaque acteur de l'organisation va apprendre à surveiller son micro-environnement, à repérer quelques indicateurs, à les interpréter afin qu'une vigilance tous azimuts se développe.
    Ce suivi des coûts cachés, même sous ses formes non financières, produit des actes décisifs se focalisant sur une recherche de la meilleure performance. L'enjeu des outils est le pilotage des performances qui s'inscrit dans le cadre de l'amélioration de la mise en oeuvre stratégique de l'entreprise.
    Il consiste préalablement à:
    - répartir les rôles selon les niveaux hiérarchiques entre les différents responsables opérationnels d'une part et les contrôleurs de gestion d'autre part;
    - identifier les actes d'information et de sensibilisation de l'encadrement et du personnel de base qui peuvent être organisés pour associer et impliquer de plus en plus d'acteurs dans la vigilance des coûts cachés;
    - articuler l'exploitation des indicateurs de coûts cachés aux procédures existantes;
    - allouer du temps pour le pilotage des indicateurs des coûts cachés. La réduction des coûts cachés promet une réallocation d'une partie du temps du travail. Ce travail est réinvesti dans le pilotage des indicateurs des coûts cachés.

    Déplumage humain


    La pertinence de la demande socio-économique a été expérimentalement reconnues, et ce à plusieurs titres:
    - elle réconcilie la dimension économique et la dimension sociale de l'entreprise;
    - elle contribue à l'appréhension de l'entreprise dans toute sa complexité et participe à la démarche-qualité;
    - elle réhabilite l'information comptable en faisant d'elle un véritable outil de décision.

    A l'heure où nos dirigeants deviennent obnubilés par "le modèle de réducteurs de têtes", par les brutales compressions de coûts, la méthode socio-économique apparaît comme un outil de compétitivité, un outil sous-tendu par une philosophie mettant l'homme devant ses responsabilités. Elle apprend aux acteurs à se synchroniser pour atteindre les objectifs. Elle s'adresse à chaque homme de l'entreprise pour lui demander sa contribution spécifique: au lieu de le rejeter, elle l'intègre. Cette méthode performances-coûts cachés a le mérite de libérer le potentiel humain, libération qui ne fait pas appel à la motivation comme une condition préalable mais comme un résultat. C'est une véritable boîte à outils pour le management de l'entreprise qui a cet avantage d'être utilisée par tout le monde, et d'exiger une collaboration de tout le monde. C'est là tout son sens et toute sa pertinence par rapport au "déplumage humain" d'une organisation.

    * Directeur des Etudes à l'ESIG.


    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc