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    Maîtriser le chaos

    Par L'Economiste | Edition N°:298 Le 02/10/1997 | Partager

    Définir ses objectifs avec clarté et réalisme, tel est le premier pas que doit effectuer l'entreprise pour s'échapper de la vallée de la mort. Mais la traversée de points d'inflexion stratégique se traduit par une transition fondamentale entre l'état de l'entreprise avant et après le changement. La difficulté de cette mutation provient du fait que les éléments ont été façonnés par l'ancienne structure.
    Pour dépasser avec succès un point d'inflexion stratégique, la société peut opter pour une stratégie qui met en péril les intérêts de certains collaborateurs. Ces derniers seraient dans l'obligation de se recycler afin de continuer à faire partie de l'entreprise.
    Mais le succès de la mutation d'une entreprise passe principalement par le redéploiement des ressources aussi bien matérielles qu'humaines. La gestion du temps revêt une importance spéciale dans ce dernier cas. Avant de préparer la transformation stratégique au niveau du Conseil d'Administration, elle commence par l'agenda du dirigeant. Le temps consacré par ce dernier à telle chose ou telle personne est suffisant pour traduire les priorités de la direction mieux que les présentations.

    Mais les plans stratégiques, aussi intentionnés qu'ils soient, restent stériles sans actions stratégiques. Ces dernières ont un impact réel. Elles ont l'effet de décrets d'application. Mais pour garantir leur efficacité, elles doivent être cohérentes avec l'image que l'on a de l'entreprise au sortir du point d'inflexion stratégique.
    Mais la modification d'une entreprise ne peut se faire sans celle des dirigeants. L'objectif est de se mettre au diapason des impératifs du nouvel environnement. Nécessité fait loi. Ceux qui s'y refusent devront se retirer.

    Par ailleurs, effectuer des actions dynamiques et laisser régner le chaos pour le maîtriser dès qu'une orientation se dessine peut s'avérer productif. Mais cette dialectique dynamique nécessite beaucoup de sagesse. D'où l'intérêt de ne pas compter seulement sur les membres de l'équipe de direction. L'idéal est une interaction équilibrée entre les chefs de service avec leur connaissance approfondie du terrain et la direction générale qui les situe dans leur contexte. Cette organisation a deux caractéristiques. D'une part, elle encourage le débat à travers des confrontations animées, abstraction faite de la position hiérarchique des participants, d'autre part, elle permet de prendre des décisions claires qui sont ensuite soutenues par l'ensemble de l'entreprise. «Les entreprises disposant de ces caractéristiques sont nettement mieux préparées pour affronter un point d'inflexion stratégique que les autres». Mais cette culture ne facilite pas pour autant la vie quotidienne, notamment pour les nouveaux venus.

    Rafik IKRAM

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