×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Economie

    Limites et extensions du marketing de la start-up

    Par L'Economiste | Edition N°:919 Le 19/12/2000 | Partager

    . Résumé du premier épisode Dans la première partie de cette note de lecture, nous avons vu comment l'auteur déclinait avec réalisme et bon sens le processus de construction et les ingrédients d'une stratégie et d'un marketing, à la dimension des «jeunes pousses«.. En dépit de ses effets bénéfiques, le marketing ne peut apporter des réponses à l'ensemble des problèmes d'une «jeune pousse«. Sa pénétration doit se réaliser en tenant compte de ses moyens limitésPour Georges Brett, créateur d'une starlette de la nouvelle économie «Quantel«: «Le marketing pour un dirigeant de start-up commence le jour où il accepte de ne plus se prendre pour son propre marché«. Quant à Michel Badoc, sa définition du marketing se résume ainsi: «L'art du marketing est de trouver des solutions permettant d'apporter conjointement de la valeur ajoutée pour l'ensemble des acteurs situés sur la chaîne de valeur, en particulier les clients, les intermédiaires et bien entendu le patron créateur«.La tâche est certes difficile à mettre en oeuvre, d'autant plus qu'elle oblige le dirigeant de la start-up à faire face à des besoins antagonistes et parfois contradictoires. Pour y parvenir, un incontestable professionnalisme marketing reposant sur une démarche rigoureuse s'avère indispensable. Pourtant pour l'auteur, la réponse à ce défi est on ne peut plus aisée: mettre en place une action marketing bipolaire, reposant sur l'analyse et la conquête de nouveaux marchés. «Elle réclame pour la mener à bon terme, des hommes ou des femmes possédant deux vertus qui, malheureusement, coexistent rarement chez une même personne. La rigueur scientifique associée à un tempérament ouvert vers l'extérieur de communicateur indispensable à l'esprit de conquête«, souligne-t-il.Néanmoins, en dépit de ses effets bénéfiques, il serait vain de croire que le marketing peut apporter des réponses à l'ensemble des problèmes relatifs au développement commercial d'une «jeune pousse«. Il est loin d'être une science exacte et ses solutions ne peuvent guère s'apparenter à celles qu'offrent les mathématiques ou la physique. Cette inexactitude rebute souvent le dirigeant de la start-up, tout particulièrement lorsqu'il s'agit d'une PMI dont l'esprit cartésien se satisfait généralement assez mal de «l'à-peu-près«. Si ce même dirigeant pense sincèrement qu'entre le tout ou le rien il n'y a pas d'alternative, le marketing ne peut rien pour lui. Au contraire, s'il estime qu'entre ces deux pôles, une réduction de sa marge d'erreur dans la prise de décision peut avoir des conséquences positives, alors il ne manquera pas de tirer un profit de l'application de ce concept au sein de son entreprise, en particulier au moment de son lancement.Un autre inconvénient relatif à l'application du marketing dans une entreprise de la nouvelle économie vient du fait que les techniques et les outils utilisés sont souvent très coûteux et d'un rendement parfois aléatoire. Une étude de marché, lorsqu'elle est élaborée sur un vaste échantillon, peut coûter très cher. Une campagne de publicité réalisée à l'échelon international est souvent bien au-delà des possibilités financières d'une start-up. Son dirigeant n'a pas le droit de mettre en péril l'équilibre financier de l'entreprise en s'engageant dans des actions ruineuses. «La pénétration du marketing dans la start-up doit se réaliser en tenant compte de ses moyens limités«, souligne M. Badoc. Ceci n'empêche en aucune manière un responsable dynamique de faire un bon marketing en limitant ses dépenses au minimum. Pour ne citer qu'un exemple, en ce qui concerne la connaissance du marché, il existe des quantités d'informations d'origine professionnelle qui, tout en étant peu coûteuses, rapportent des renseignements de premier choix aux start-up qui s'efforcent de les obtenir. Cependant malgré ces difficultés, loin d'être négligeables, ce serait une erreur de conclure que seules les entreprises de taille importante ont les moyens de faire du marketing. Les start-up elles aussi peuvent et doivent s'efforcer, à leur niveau, de mieux connaître le consommateur pour pouvoir agir sur lui avec plus d'efficacité. Cette nouvelle conception les aidera à assurer leur développement, en reconsidérant notamment leur stratégie d'attaque de la clientèle. Nombre d'entre elles risquent ainsi d'abandonner leurs anciennes politiques d'approche tous azimuts, qui les rendaient plus particulièrement vulnérables face à des concurrents plus puissants. Elles vont au contraire rechercher une orientation stratégique visant à les mettre en position de force par rapport aux sociétés importantes. Ainsi que le prouve l'Histoire, les succès remportés par des start-up ayant connu une croissance rapide en quelques années sont souvent dus à ce choix délibéré de se limiter au départ à des marchés, ou à des produits spécialisés, souvent considérés comme marginaux par les concurrents importants. Dans le domaine de l'e-business, le créateur vise le plus souvent l'acquisition rapide d'une place dominante internationale dans une niche réduite. Des exemples de développement rapide des start-up au cours des deux dernières décennies sont largement dus à l'adoption d'un choix stratégique de ce type lié à la recherche d'un positionnement précis dans leur environnement. Autre source de vulnérabilité de la start-up, sa confrontation à divers marchés et pas seulement à celui de sa clientèle. Alors qu'une grande entreprise ou une PME bien installée peut parfois imposer sa volonté à ses banquiers ou fournisseurs, ce n'est pas le cas pour la start-up. Au contraire, celle-ci se voit fréquemment contrainte de s'attirer les bonnes grâces de l'ensemble de ses partenaires pour pouvoir démarrer et se développer. Il peut se révéler plus bénéfique pour elle de considérer l'ensemble de ses interlocuteurs ayant une influence sur ses possibilités de développement comme de véritables marchés. Elle tirera alors un grand profit de l'application de la démarche marketing envers ses différents partenaires. Comme le montre le schéma, il s'agira à la fois du marché aval (clientèle des acheteurs, consommateurs, prescripteurs, de la distribution...), du marché circulaire (environnement), mais également du marché amont, fournisseur des ressources (financières, matières premières ou biens intermédiaires, main-d'oeuvre...). Pour finir, l'auteur souligne que le dirigeant de la start-up doit aussi joindre à la notion du marketing marché, celle du marketing achat, marketing financier... Fedoua TOUNASSI

    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc