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    Tribune

    Globalisation, compétitivité, compétences : Repenser la formation du manager de demain

    Par L'Economiste | Edition N°:260 Le 26/12/1996 | Partager

    par Rachid BELKAHIA(*)

    Eveillée, apprenante et réactive. Telle doit être l'entreprise marocaine face à la globalisation des marchés. Sa ressource fondamentale: son personnel. Se pose alors le problème des compétences et du type de formation à promouvoir.


    Nous vivons une période d'instabilité peu fréquente dans le développement de l'humanité(1). Non seulement tout bouge, mais tout s'accélère à un rythme élevé, ce qui conduit à considérer comme vérité intangible le dicton bien connu d'Héraclite selon lequel «Rien ne dure, sauf le changement».
    La période récente a en effet été marquée par des bouleversements profonds: mondialisation ou globalisation des marchés, offre supérieure à la demande, clients de plus en plus exigeants, foisonnement des innovations dans les technologies de l'information en particulier, changement rapide dans les modes d'organisation des entreprises et le contenu des emplois. Compte tenu du nouveau paysage de la compétition mondiale (GATT, accord de libre-échange avec l'Union Européenne), l'enjeu pour nos entreprises est de taille et le défi à relever est celui de pouvoir jouer dans la cour des grands de la concurrence internationale. Dans cette nouvelle dynamique, il s'agit de faire mieux que les autres, c'est-à-dire aller plus vite, innover, se développer davantage et gagner plus de parts de marchés.

    Entreprise a-taylorienne


    Il découle de cette situation nouvelle un idéal d'entreprise qui serait défini comme une organisation éveillée, apprenante, réactive et donc en perpétuelle mutation. Cette entreprise de type nouveau que l'on pourrait qualifier de post-taylorienne ou encore de a-taylorienne déploie de nouveaux modes d'organisation basés sur les processus transversaux orientés clients avec pour objectif de leur offrir une meilleure qualité, des délais plus courts et des coûts plus bas. On retrouve les manifestations les plus fréquentes de ces nouveaux types d'organisation dans les démarches de la qualité totale, du juste à temps, de la gestion de projet et du reengineering.

    Dans ces nouvelles formes d'organisation, la ressource humaine devient la ressource fondamentale autour de laquelle s'ordonnent toutes les autres ressources de l'entreprise. De même, le contenu des emplois change, et cette mutation pose le problème central du profil des compétences managériales nouvelles requises dans l'entreprise et par conséquent du type de formation à promouvoir.
    Il est de plus en plus admis que la formation constitue un puissant levier pour développer des compétences distinctives et des avantages concurrentiels susceptibles d'assurer la survie et la compétitivité à court et à long terme de l'entreprise grâce au renforcement de la compétence de ses membres. C'est pourquoi l'éducation doit être le chantier prioritaire des années à venir pour développer chez les générations à venir à la fois leur «employabilité» et leur «sociéta-bilité».

    Flexibilité


    L'objet de cet article est de repérer à la lumière de ces évolutions récentes ce que seront probablement les enjeux de la formation au management dans les années à venir en tentant de répondre à la double interrogation: Quels managers pour le XXIème siècle? et quelles implications pédagogiques pour les établissements de formation au management?
    L'objectif étant de former des managers pour l'économie, tout renseignement de management doit comporter un socle qui intègre à la fois l'acquisition d'une formation managériale solide, mais aussi une bonne culture générale pour pouvoir mieux comprendre les transformations de l'environnement et décider de manière efficace.

    Le futur manager doit avant tout se définir par ses compétences, c'est-à-dire par sa maîtrise d'un métier de départ et une expérience solide. Le savoir-faire incontestable constitue en effet un fondement de légitimité vis-à-vis de ses subordonnés, de ses pairs et de ses supérieurs. Cependant, la maîtrise technique d'un métier n'est pas suffisante, et c'est pourquoi le futur manager doit progressivement acquérir des compétences plus étendues et être capable de s'adapter à des situations, à des fonctions diverses et devenir ainsi polyvalent ou polycompétent. Sur ce point, la mobilité interfonctionnelle, la mobilité interentreprises, la mobilité géographique constituent des opportunités intéressantes d'enrichissement professionnel.

    L'épanouissement de l'individu dans le travail et les nouvelles exigences professionnelles nécessitent une culture plus large que la simple culture technique ou managériale. Tout dispositif de formation doit s'accompagner d'un renforcement de la culture générale et du développement de la personne pour favoriser une ouverture d'esprit et une ouverture sur l'extérieur. Une réflexion culturelle sur des thèmes comme la sociologie, la psychosociologie, l'ethnologie, la géopolitique, la philosophie, les grandes civilisations étrangères, par exemple, favorise une plus grande souplesse intellectuelle et permet au futur manager de mieux décoder, apprécier et accompagner les évolutions de l'environnement.

    L'extrême volatilité des savoirs et des métiers impose beaucoup de flexibilité et de capacité d'adaptation à ce qui se passe tant à l'intérieur de l'entreprise qu'au niveau de son environnement. Une compétence quelle qu'elle soit est toujours relative et peut se démoder très vite. De plus en plus, l'homme aura à changer plusieurs fois de métier au cours de sa vie professionnelle. Il s'agit donc d'apprendre toute sa vie et de se poser cet objectif comme règle. Apprendre à apprendre permettra à l'individu de se transformer au même rythme que son environnement et d'améliorer ainsi son employabilité.

    Apprendre à participer


    Il s'agit d'un levier d'action très important. Le manager est d'abord le responsable d'une équipe qu'il doit diriger et conduire. Son rôle est centré sur les hommes et sur la synergie de l'équipe. Le manager est donc de plus en plus un coach qui doit apprendre aux individus à travailler efficacement en équipe et à développer des coopérations transversales. Sa plus-value s'exprimera par son aptitude à transmettre en termes de méthodes et de comportements son expertise, son savoir-faire mais aussi ses méthodes de travail et d'approche des problèmes. Ceci implique des pratiques d'écoute, de confiance, de communication et de transparence, mais aussi du leadership et beaucoup de charisme.
    Il faut également apprendre à entreprendre. Il s'agit de prendre le risque d'avancer, de construire, dans un avenir incertain. Le manager doit savoir arbitrer, trancher et prendre des décisions, car la non-décision est impardonnable. Apprendre à entreprendre suppose du courage, de l'audace et de l'endurance. Le manager doit en effet savoir gérer des menaces, des crises ou des ruptures qui peuvent engager l'avenir de l'entreprise.

    La coévolution avec l'environnement renvoie aux nouvelles responsabilités et obligations citoyennes de l'entreprise. Cette nouvelle philosophie managériale s'inscrit dans une logique selon laquelle le développement durable est intimement lié à la prise en compte de valeurs partagées et à une conception évolutive de la société. Il s'agit donc de concilier à la fois la compétitivité de l'entreprise et la survie de la société dans laquelle elle évolue. Le manager citoyen est celui qui a une vision large de son rôle au sein de l'entreprise et de la société. Parmi les points focaux des actions citoyennes, on peut citer par exemple l'insertion des jeunes en s'impliquant dans les systèmes éducatifs et d'acquisition des connaissances, la sauvegarde de l'équilibre économique et social des régions, la protection de l'environnement, la défense des sous-traitants, le mécénat culturel, le souci éthique...o

    (*) Directeur général d'ERAMEDIC.
    (1) Communication présentée à la rencontre scientifique organisée par l'Association Ribat Al Fath sur le thème «Le Maroc dans le monde: Compétitivité et image», Rabat, 11/12/13 décembre 1996.

    Quelles implications pour les écoles de management


    Nombre d'entreprises se lancent dans des opérations de reengineering, c'est-à-dire de remise à plat totale de l'entreprise pour survivre ou se développer. Dans l'entreprise reconfigurée, le travail en équipe devient la règle, le travail individuel l'exception. Les équipes constituées d'éléments polyvalents ou polycompétents sont flexibles et ont une seule obsession: la valeur ajoutée.
    Cette polyvalence technique et relationnelle impose également un reengineering des systèmes de formation.
    Objectifs, contenus et méthodes doivent être revus pour former un tout cohérent et évolutif. L'évolution des programmes et des contenus doit combiner l'acquisition d'une capacité de raisonnement et l'aptitude à utiliser les savoirs avec la transmission des connaissances.
    Au niveau des méthodes, le découpage fonctionnel des disciplines (marketing, comptabilité, organisation, fiscalité, stratégie...) doit céder la place à la multi-disciplinarité qui seule permet une approche intégrée du management. Dans cette perspective, il conviendrait de passer d'une structuration par discipline ou département à une structuration par problématique (performance, innovation, systèmes d'information, qualité...).

    Une autre orientation majeure concerne la formation duale ou pédagogique fondée sur l'alternance qui permet à l'étudiant de travailler en entreprise durant un an au cours de sa scolarité. Cette formule inspirée du modèle allemand a été expérimentée avec succès dans beaucoup de pays. Les expériences étrangères ont en effet permis de démontrer que les étudiants qui ont opté pour cette formule appréhendent beaucoup mieux le monde professionnel et ont une attitude beaucoup plus mature et volontariste face aux enseignements dispensés à leur retour de l'entreprise.
    Enfin, de tels dispositifs conduisent à revoir le rôle et le sens du travail pédagogique des enseignants. Enseigner dans un contexte taylorien n'est pas la même chose qu'enseigner dans un contexte incertain et flou où l'enseignant remplit en plus de son rôle d'expert un rôle de pilote et d'animateur. Aussi, la formation continue des enseignants constitue-t-elle un levier fondamental pour la mise en oeuvre réussie de tout processus de rénovation pédagogique (diversification des méthodes pédagogiques, outils pédagogiques variés, méthodes d'évaluation, ouverture sur le monde par des stages en entreprise, formation au travail en équipe, formation à l'orientation, etc...).

    En conclusion, si la responsabilité de la formation est l'affaire du système éducatif, l'entreprise a également un rôle stratégique à jouer dans les processus de formation. Eduquer, c'est d'abord donner l'exemple. Par les comportements qu'elle va induire, par ceux qu'elle va permettre, par tous ses actes et ses décisions au quotidien, l'entreprise doit devenir un lieu d'expérimentation et d'innovations sociales. Elle doit par exemple susciter la formation continue de ses membres, participer à l'insertion des jeunes, transmettre des savoir-faire par des actions de tutorat, professionnaliser les filières d'apprentissage...
    L'éducation constitue la clé du développement. Il s'agit de promouvoir une culture qui intègre dans son système de valeurs les ferments du développement économique, c'est-à-dire l'acquisition de connaissances scientifiques et techniques, le sens du travail et de l'effort, l'apprentissage du savoir-faire, du savoir-être et l'esprit d'excellence. Le système éducatif dans son ensemble tout comme les entreprises ont donc là une responsabilité collective à laquelle ils ne peuvent se soustraire.

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