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    Tribune

    Compétitivité et leadership : Le Maroc doit cultiver des ambitions

    Par L'Economiste | Edition N°:237 Le 04/07/1996 | Partager

    par M. EL HARTI, (Citibank)

    Le sous-développement est plus une question de mauvais management dû à un manque d'imagination, de créativité et d'audace que de manque de moyens. Les situations économique et sociale marocaines souffrent du "Syndrome d'attentisme": on attend qu'il pleuve, on attend des réformes, on attend un nouveau gouvernement ou du moins une certaine alternance, on attend la reprise économique, on attend un miracle... mais le temps, lui, n'attend pas.

    Nous devons d'abord apprendre et commencer à penser et agir différemment aux moyens efficaces mais simples pour sortir notre économie de sa léthargie. Nous devons articuler des stratégies cohérentes, pratiques à court et long termes, et avoir une vision globale pragmatique et surtout audacieuse de notre avenir. Il nous faut, ici et maintenant, une mobilisation générale (d'aucuns l'appelleraient sursaut nationale, prise de conscience collective, engagement moral, esprit de Marche verte...) autour d'une Ambition qui sera les mots d'ordre et leitmotiv qui ne rendront l'effort et les souffrances par devant nous que des plus supportables, voire même des plus motivants.

    Il ne faut plus donner le temps au temps car nous n'en avons plus. A partir de maintenant il faut le créer ce temps, il faut créer notre futur pour ne plus jamais le subir. Cet article préconise des techniques nouvelles d'organisation et de management modernes qui ont donné des résultats plus que probants à des entreprises et organismes qui étaient, soit en difficultés, soit en restructuration.

    Il s'agit en premier lieu du reengineering de nos entreprises tant publiques que privées.

    En second lieu, l'accent sera mis sur la compétitivité pour atteindre le leadership souhaité grâce à la stratégie à long terme.

    Au Maroc, la situation a abouti à une opacité de notre tissu industriel et commercial (groupes familiaux hermétiques, entreprises publiques féodales, organisations pléthoriques et kafkaïennes...).

    Notre problème est que nous allons entrer dans le 21ème siècle avec des entreprises organisées selon les exigences du 18ème siècle. Il faut réinventer notre mode d'organisation, en suivant les normes critiques actuelles de la performance telles que coût, qualité, service et promptitude. Il ne faut surtout pas essayer d'améliorer ou de réadapter nos modes d'organisation actuels; il faut casser les règles erronées et dépassées qui bloquent aujourd'hui nos firmes. Il faut une certaine discontinuité dans notre manière de penser et apprendre à penser inductivement et non déductivement(1).

    Quelles sont donc les sociétés marocaines auxquelles il faut faire appliquer le reengineering? Vu l'urgence de la mise à niveau de nos tissus industriel et commercial, il serait judicieux de commencer en premier lieu par les grands groupes familiaux privés et les sociétés publiques. Ces dernières sont devenues des dinosaures ayant des difficultés de vivre dans un environnement mouvant. Actuellement nous bénéficions d'une occasion unique: j'ai cité la privatisation.

    Avant de céder les sociétés publiques aux privés, un reegineering volontariste leur serait appliqué. Ainsi assainies, leur cession aux investisseurs potentiels ne serait que plus aisée et attrayante. Le coût du reengineering serait bien entendu inclus dans le prix de vente de ladite entreprise.

    Prenons un autre exemple typique du mode reengineering: "l'Interlocuteur/Guichet unique" pour les investisseurs nationaux et étrangers, tant souhaité et attendu. Dans notre cas, les différents Ministères et services locaux, ayant toutes les prérogatives requises, seraient réunis sous le même toit pour statuer sur les dossiers d'investissement déposés, décider et livrer avec les qualité, service, flexibilité et coût réduit qu'il faut.

    Nos managers aussi devraient acquérir cette faculté de se projeter dans le futur pour créer de nouveaux espaces compétitifs et dépasser l'idée de simplement conquérir l'espace actuel. Les forces qui dominent présentement notre environnement sont représentées par les quatre C: Consommateur, Concurrence, Compétitivité et Changement. Les consommateurs marocains et clients étrangers sont devenus plus exigeants que par le passé et ne se comportent plus comme s'ils étaient tous forgés dans le même moule.

    Si un dirigeant d'entreprise est incapable d'articuler les cinq ou six trends fondamentaux de son industrie ou secteur d'activité, il n'est pas en possession du destin de son entreprise. Il faut créer, conceptualiser, imaginer, visionner, à la limite le rêve ce futur(2), pour arriver le premier avant les concurrents et imposer ses propres règles de jeu. C'est l'incursion visuelle et conceptuelle dans le futur à travers les trends et discontinuités technologiques, démographiques, juridiques, géopolitiques, et styles de vie qui vont réécrire l'industrie en question et créer un nouvel espace compétitif à son avantage. Nous devons d'abord identifier/faire le benchmark de nos rivaux tels que la Tunisie, Turquie, Israël, Malaysie, Pays d'Amérique latine, Espagne, Portugal, Afrique du Sud etc... De plus, nous aurons besoin d'une Architecture Stratégique à établir dès maintenant car maîtriser de nouvelles compétences et opportunités demande dix ans, vingt ans et même plus (exemples: le vidéo et le PC). L'architecture stratégique est le sens de direction vers le leadership. Ce dernier peut être économique, celui d'un Maroc leader de l'Afrique, tout en dépassant aussi la Turquie, Israël, la Malaysie, etc... ou par exemple exprimer nos ambitions sous forme de l'équation: Maroc = Espagne (2010), c'est-à-dire que notre objectif est d'atteindre et égaliser le PIB par tête d'habitant de l'Espagne en l'an 2010. Le leadership est aussi managérial, dans le sens où nos entreprises ou groupes marocains se fixent comme buts de devenir leaders dans les secteurs d'activités de pointe tels que l'électronique, génétique, engineering financier, biologique, télécom, etc... L'architecture stratégique est basée sur un Agenda établi par les dirigeants d'entreprises focalisant sur les challenges successifs à réaliser à chaque étape du parcours du leadership, comme des bornes kilométriques d'une route: le premier challenge serait par exemple la qualité des produits et services, livraison et cycle temps, alliances avec des groupes étrangers leaders sous forme de joint-venture, partenariat, etc... le second serait d'entrer agressivement les marchés moyen-orientaux et/ou asiatique et/ou américains et le dernier challenge serait de contrôler un marché mondial d'une technologie ou d'un service donnés etc... Nous devons nous débarrasser du superflu et du perdant comme les secteurs du textile, le tourisme européen, etc... pour mettre le focus sur les secteurs prometteurs tels que les phosphates et la recherche y afférente, l'agro-industrie et la pêche, les secteurs bancaire et financier, l'industrie de l'armement sophistiqué et non obsolète, il ne faut pas oublier que nos frontières sont constamment menacées, et entrer de plein pied dans les autres industries de pointe sans complexe aucun.

    Le moteur qui permettra de circuler à travers cette architecture stratégique menant au leadership sera ce qu'on appelle le leverage des ressources de l'entreprise, aussi limitées soient-elles. En même temps, les chefs d'entreprise doivent s'atteler dés maintenant à développer un Label et des Canaux de Distribution Globaux. L'accès à des marchés globaux à l'horizon 2010 ne pourra se faire pour nous qu'à travers des alliances avec des partenaires étrangers de grande envergure. La compétition internationale se fait exclusivement pour des marchés globaux et stratégiques (les marchés américains et asiatiques sont les plus indiqués pour être globalement compétitifs et bénéficiaires d'économies d'échelles globales). La compétitivité actuelle veut que la firme ou le pays qui ne tirent pas 20% au moins de leurs chiffres d'affaires actuels du marché sud-est asiatique (le Japon exclus) sont en perte à grande vitesse du marché mondial, et si à l'horizon de l'an 2010, le Maroc restait absent de ce marché, il serait complètement radié de la carte des marchés internationaux. A bon entendeur...

    Nous traversons une période des plus difficiles de notre histoire économique, mais au lieu de désarmer, il faut la considérer comme le Challenge du XXIème siècle. Pour suivre dans ce monde où la guerre classique a été remplacée par une autre appelée compétitivité, cessons de penser "petit", commençons à voir grand et soyons à la hauteur de nos ambitions.

    M.E.H.

    Un rapport de forces

    La compétitivité est en définitive un rapport de forces: challenger contre traînard ou suiveur, innovateur contre imitateur. Les premiers construisent les routes du futur alors que les suiveurs conduisent vers ce même futur en regardant dans le rétroviseur. Nos managers, et à leur tête la CGEM, doivent savoir que la compétitivité est plus une croissance de l'industrie, une bataille entre les firmes multinationales que la confrontation d'un pays contre un autre ou un bloc contre un autre. L'économie globale est tellement entremêlée et complémentaire qu'il est des fois très difficile de pouvoir connaître la nationalité d'une entreprise. Les firmes marocaines qui vont entrer dans la bataille de la compétitivité ne doivent pas se tromper d'ennemi(s): ce n'est ni la fermeture des frontières européennes, ni le démantèlement des barrières douanières et les obligations du GATT, ni le manque de qualifications de nos ressources humaines, ni le manque de confiance de nos syndicats, ni le manque d'aide et de mesures de soutien de la part du gouvernement; ce sont la léthargie de notre économie, la myopie et la complaisance de nos managers, et le manque de leaders visionnaires aux rênes de nos entreprises et organismes.

    Le rôle des grands

    Il est important que nos grandes sociétés jouent leur rôle de leader dans la bataille de la compétitivité et la création de la richesse de la nation, car seuls nos groupes tels que OCP, SNI, ONA... pourraient assurer le leverage, et trouver le juste équilibre entre nos ressources et la distribution globale. C'est à elles qu'incombe le rôle de locomotive pour les PME/PMI marocaines, incapables d'avoir les moyens de participer aux méga-opportunités. Ces PME sont les sociétés satellites tournant autour du noyau dur que sont les grandes sociétés marocaines. Il existe une synergie, une symbiose entre les deux qu'il faut découvrir et développer. Pour emprunter des exemples, il faut rappeler que le leadership global de Microsoft et Intel repose sur celui de la distribution globale d'IBM; un nombre inimaginable de sous-traitants, de sociétés d'ingénierie, de fabricants de software conduisent le géant Boeing dans les marchés globaux et il en est de même pour les mastodontes japonais Toshiba, Sony, Canon etc... qui utilisent le leverage des idées et innovations des petites entreprises dans les marchés globaux.


    (1) Les dirigeants d'entreprises ont toujours appris à localiser le problème, puis à trouver sa solution ensuite, alors qu'inductivement il est recommandé d'identifier la solution (ou produit ou service) en premier lieu, et puis voir les problèmes sous-jacents, en compte à rebours, pour les résoudre.

    (2) A titre d'exemples, Walt Disney a imaginé (il préferait le mot imagineering, lui) une cité expérimentale où des ranches existent, et il a réalisé EPCOT, la destination numéro un des touristes dans le monde; en 1979, Canon s'est assignée l'objectif de fabriquer le télécopieur à US$ 1.000 alors que le moins cher chez Xerox était au double, et en 1985 Canon est devenu le plus grand fabricant de photocopieurs etc... Edward Land (inventeur de l'appareil photo Polaroïd) aimait répéter que les producteurs n'inventent pas de nouveaux produits car les meilleurs produits sont déjà là, seulement invisibles, attendant d'être découverts.

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