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    Enquête

    Cadres, chefs d'entreprise : Changez ou vous serez changés

    Par L'Economiste | Edition N°:227 Le 25/04/1996 | Partager

    Près de 300 cadres et chefs d'entreprise ont participé à la première rencontre annuelle de management du groupe LMS Conseil autour du thème "Les enjeux du changement". Ce fut l'occasion d'élever le débat sur les méthodes de gestion.


    Il n'y a pas de manager heureux, et encore moins prévoyant.
    ceux qui nous assènent de beaux discours modernistes sur le changement, ils ne l'acceptent que sous la contrainte, "juste avant qu'il ne soit trop tard", indique Daniel Grosjean, consultant de CRC-Paris. Et quand ils mettent en pratique le changement, il le font pour tout le monde, sauf pour eux-mêmes.
    Rien n'a donc "changé" depuis les années 30 quand la psychologie entrait dans l'entreprise, au hasard de la découverte de "la résistance au changement" des ouvriers d'une usine électrique américaine. Aujourd'hui, le chef d'entreprise du Maroc de 1996, en prise avec l'ouverture des marchés, les batailles pour la compétitivité, est tout aussi frileux.
    Et c'est parce que le changement est problématique que la première rencontre annuelle sur le management du groupe LMS Conseil sur les enjeux du changement a attiré une si forte affluence. La qualité des intervenants a fait le reste. Chacun aura regretté l'absence de Michel Crozier, "le" sociologue français des organisations. Ses ouvrages classiques comme "Le phénomène bureaucratique" (1960), et "La société bloquée" n'ont jamais été aussi actuels que pour le Maroc de 1996. Comme le confirment les différentes interventions.

    Ainsi M. Abdelhamid Bousta, directeur de Frumat, regrette qu'il y ait partout des "délits d'initiatives fortement réprimées". Quant à M. Driss Benhima, il a trouvé, à son arrivée à la direction de l'ONE, une "culture de la stabilité" comme critère de performance.
    Une note de service était faite pour rester en vigueur pendant 10 ans, et il n'était pas question de remettre en cause l'existence d'une division ou d'un organigramme.
    A la décharge des entreprises, il faut reconnaître un environnement conservateur.
    Mais l'environnement explique un peu, et n'excuse rien. M. Abdelkebir Mezouar (LMS Conseil) met en cause le mode du fonctionnement des entreprises. Il constate au fil de ses enquêtes une dominante: les dirigeants sont centralisateurs, ne font pas confiance à leurs cadres sous prétexte qu'"ils ne savent pas décider". Mais le comble est que les cadres s'accommodent de ces situations, même s'ils n'utilisent que la moitié de leur capacité.
    Et c'est ainsi que s'installe "un consensus par le bas", peu favorable au changement.
    M. Mezouar s'étonne par ailleurs des résultats de l'enquête qui révèlent l'honnêteté comme une "valeur" dominante dans notre management (alors qu'elle est normale et ne devrait pas être récompensée), loin devant la performance et l'esprit de challenge.
    Les critères sont inversés! Puisque la plupart des cadres sont régulièrement augmentés, le fonctionnement est donc contre-productif.

    Anticiper pour gagner


    Les tendances au conservatisme sont fortes. Mais il faut trouver les voix pour en sortir. Et ceux qui ne veulent pas "décider" le changement vont le subir.
    M. Mourad Cherif, directeur de l'OCP, explique: "si le changement a toujours existé, ce qui est nouveau est qu'il est devenu stratégique. Pour gagner, il faut désormais anticiper".
    Il cite l'exemple de son entreprise, institution au plan national, leader au plan international, mais qui doit chercher de nouvelles alliances. Ses cadres, longtemps focalisés à entretenir les hiérarchies, doivent devenir des "animateurs", apprendre "la gestion transversale" autour de projet ponctuel. Mais Mourad Cherif ne craint pas d'affirmer sa prudence. "Il doit y avoir une stratégie de transition par étape. Surtout, il ne faut pas commencer par changer les directeurs en place, mais leur donner une chance".
    Il est donc partisan de la méthode "soft", alors que d'autres prônent "la rupture". Pour briser les habitudes, anticiper, il faut se lancer des défis audacieux. "Doublez votre chiffre d'affaires, divisez par deux vos coûts", reprend M. Grosjean.

    Ou bien pensez à bouleverser toute votre organisation.
    De toute façon, les mutations permanentes des marchés et des technologies obligent à regarder la structure interne.
    Les hiérarchies classiques et les services fonctionnels en staff ont fait leur temps. "Nous sommes sortis des rigidités mécaniques pour aller vers des organisations de type biologique, elles aussi mouvantes", affirme M. Driss Benhima.
    Mais il ajoute que la stratégie n'est pas "un sport en chambre et qu'on en fait chaque jour dans le cambouis".
    Il s'interroge s'il faut y arriver directement, en brûlant les étapes, ou passer par les concepts hiérarchico-fonctionnels type "Mackinsey 1972" qu'il a connu, quand il était à l'OCP.

    Multiplier les entrepreneurs


    Le mot même de cadre, hérité de la culture française, doit être de l'avis de tous remis en cause. Il évoque la stabilité, la rigidité. Il faut penser à multiplier les "entrepreneurs", responsables de leur action, de leurs coûts. "Il faut abandonner les références à la France", dira le consultant français, car ce pays échoue lui-même sa mutation. Les troubles sociaux de décembre l'ont montré. Il ajoute, un brin flatteur: "trouvez des modèles dans votre culture". Sourires sceptiques dans la salle. "Le modèle marocain du management n'a jamais été évoqué que pour justifier des retards".
    George Auguste, directeur général de SGS-Thomson, se souvient même de ce prétexte culturel, brandi pour rejeter l'introduction de la qualité totale. "C'est bon pour les Japonais, lui disait-on. Méfiez-vous du Not invented here. Il n'y a pas d'exception culturelle. Les bonnes méthodes de gestion peuvent être implantées. Et ça marche".
    A condition que le chef d'entreprise y croit et montre l'exemple. Bien évidemment, renchérit M. Amar Drissi, directeur général de Lesieur, passé par les Charbonnages du Maroc, l'ONE, l'ONA. Il dénonce le gap entre un discours managérial d'avant-garde et une pratique frileuse et rétrograde.
    Le colloque ne lui donnait pas tort. Tous les chefs d'entreprise ont répondu à l'invitation et sont intervenus brillamment sur la motivation des ressources humaines, la délégation à leurs cadres compétents. Mais personne n'a eu l'idée d'en envoyer, pour briller un peu, lui aussi.

    Khalid BELYAZID

    Les chefs d'entreprise et leurs cadres

    Beaucoup de malentendus


    Deux enquêtes ont été menées par le groupe LMS Conseil pour ce cadroscope 96. La première auprès de 512 cadres sur leur vécu, leurs motivations la 2ème auprès de 200 dirigeants d'entreprise sur leur perception du cadre. Il en ressort un taux d'encadrement moyen de 17%, plus fort chez la PME (23%) que la grande entreprise, plus fort dans le service (24%) que l'industrie (13%). Il en ressort aussi que les dirigeants consacrent surtout le temps à la clientèle externe. La fonction commerciale est le centre de préoccupation majeur pour 23% d'entre eux, contre 9% pour le management des ressources humaines internes.
    La moitié des chefs d'entreprise affirment qu'ils ne sentent pas "la faculté de réflexion et d'innovation chez leurs cadres, ni l'esprit de challenge". C'est une réalité qui détient ses origines dans la formation, la culture ou une justification pour ne pas déléguer. Les cadres sont d'ailleurs 40% à être négatifs sur "leur niveau de responsabilité" et "leur degré d'autonomie". Il y a donc un malentendu majeur sur la délégation de pouvoir.
    Plus quantifiable, la rémunération est tout aussi problématique. 8 cadres sur 10 se disent mal rémunérés, même si la moitié ont été augmentés en 95/96. A ce niveau, c'est l'augmentation individualisée au mérite qui domine. Les chefs d'entreprise ne semblent pas percevoir l'importance de la rémunération comme élément de motivation. Ils ne sont qu'un tiers à croire que c'est ce qui motive le plus.
    La promotion est un autre malentendu. Les chefs d'entreprise déclarent avoir promu 1 cadre sur 2, ceux-ci sont un sur cinq à le déclarer. Le chef d'entreprise compte comme promotion un avancement de salaire ou une mutation, alors que les cadres attendent un changement de grade (chef de département, directeur), de pouvoir.
    Le consensus est curieusement fait sur la formation. Près de la moitié des cadres ont bénéficié d'une action de formation (ce qui est rassurant en soi), considérée par les deux tiers des entreprises comme un investissement stratégique.
    L'informatique se taille la part du lion, du fait qu'elle devient "répartie", un outil pour les autres fonctions, devant le management et les techniques de production.
    Côté sentiments, ils sont très peu nombreux (moins de15%) à se sentir menacés par l'insécurité du travail ou les restructurations internes.
    Si l'instabilité est l'inquiétude principale en Europe, elle est curieusement reléguée ici au second rang, bien que les entreprises se disent fragilisées. Les cadres se sentent surtout "obligés d'être plus performants" à "tenus à une obligation de résultats". Les entreprises confirment la stabilité. Elles sont moins de 3% à vouloir réduire les effectifs cadres. La compression n'est donc pas dans les murs. Mieux encore, elles sont 35% à vouloir recruter des cadres supérieurs et 43% des cadres moyens.
    Les réorganisations ne laissent donc pas de cadres sur le carreau. Au contraire, elles aboutissent à une "plus grande responsabilisation" pour 45% des cadres et à une "adhésion immédiate" pour 57% des chefs d'entreprise. L'enquête ne révèle pas de résistance majeure au changement. Les entreprises qui ont réorganisé l'ont fait en général pour une "nouvelle stratégie de fonctionnement", motif on ne peut plus général. Peu l'ont fait pour "optimiser les compétences", ou par "déficit de performance".
    K. B.

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