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    Andy Grove plaide pour les paranos

    Par L'Economiste | Edition N°:298 Le 02/10/1997 | Partager

    Les entreprises sont tenues de faire preuve de vigilance pour guetter les points d'inflexion stratégiques. Ceci est d'autant plus important que ces points peuvent causer leur ruine comme ils peuvent les porter au sommet. Andy Grove, le patron d'Intel dont la technologie est au coeur de tous les micro-ordinateurs, n'est pas qu'un as de la recherche. C'est aussi un stratège.


    IL est des moments où le socle sur lequel la société repose est sur le point de changer à cause de points d'inflexion stratégique. L'entreprise n'est jamais à l'abri d'événements pouvant rompre son équilibre. En effet, Les conséquences de ce changement dépendent en grande partie de la capacité de l'entreprise à s'adapter aux nouvelles conditions. Le point d'inflexion stratégique peut aussi bien se traduire en opportunité d'atteindre de nouveaux sommets comme il peut être le début de la fin.
    Mais qu'est-ce qu'un point d'inflexion stratégique? Ce n'est autre que le moment où une courbe concave devient convexe ou vice versa. C'est quand une nouvelle situation vient se glisser à la place d'une situation stratégique connue. Le mot «point» ne reflète pas exactement la réalité qui est une bataille longue et tortueuse, souligne M. Andrew Grove (Andy pour les intimes), auteur du «Seuls les paranoïaques survivent» et patron de la firme Intel.

    M. Grove explique l'incidence du point d'inflexion stratégique à travers l'exemple de sa société. Cette dernière n'a pas hésité à abandonner l'activité des mémoires pour laquelle elle a été créée et adopter une nouvelle orientation sur laquelle elle a fondé son identité: les micro-processeurs. Mais cette transition ne s'est pas faite sans difficulté. Plusieurs personnes ont été licenciées en raison de la fermeture de l'usine qui produisait le silicium et les mémoires ainsi que les usines d'assemblage.
    Bien qu'ils découlent souvent des percées techniques, les points d'inflexion stratégique ne se limitent pas pour autant aux industries de pointe. De plus, la distance géographique ne constituant plus un obstacle entre les individus et leurs homologues, le changement technique survenu dans une région modifie l'environnement de travail dans les autres régions.
    Selon M. Grove, aucune planification ne peut anticiper les points d'inflexion stratégique. Toutefois, une équipe dynamique capable de faire face aussi bien à une catastrophe majeure qu'à un accident banal s'avère nécessaire. Mais le commandant de bord doit être le dirigeant qui est tenu de faire prospérer la société dans le nouvel ordre. Pour cela, il doit chercher à comprendre la nature de ces points d'inflexion stratégique et la façon adéquate d'y réagir.

    Mais il n'est souvent pas facile de repérer le point d'inflexion stratégique. «La plupart du temps on en prend conscience par étapes».
    Le choix du moment pour réagir est d'une importance cruciale. Si les changements sont entrepris au début, l'entreprise sera contrainte de suivre son intuition puisqu'elle ne dispose pas encore de toutes les données. Mais là où le bât blesse, c'est que les points d'inflexion arrivent en général à pas feutrés. Quand on se rend compte de leur existence, on découvre que le début du changement était dû à un petit signal auquel on avait pas fait attention. Pour déceler les signaux, une entreprise devra tout d'abord faire attention à ses concurrents. Quand l'importance relative de ces derniers se modifie, cela signifie que quelque chose a changé. Le changement de l'importance du «complémenteur» principal est également signe de modification de la dynamique du secteur, au même titre qu'un recul au niveau de la productivité des collaborateurs.
    Ce sont les cadres intermédiaires, particulièrement les commerciaux, qui sont le plus informés des changements en cours. Ceci est d'autant plus vrai qu'ils passent le plus clair de leur temps à l'extérieur de l'entreprise. Mais pour éviter de gonfler les mérites d'une invention qui n'impliquera pas forcément un point d'inflexion stratégique, un débat large et intensif s'avère indispensable. L'objectif est d'identifier la capacité d'un développement à devenir un point d'inflexion stratégique. Il doit comporter tous les volets de la question: technique, marketing et autres. «Plus les problèmes posés sont complexes, plus il faudra impliquer des niveaux hiérarchiques dans la discussion», au même titre que les clients et les partenaires.

    Rafik IKRAM



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