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    Crédit Agricole du Maroc/Sijilmassi: «La Bourse, mais sans renoncer à notre ADN»

    Par Franck FAGNON | Edition N°:5490 Le 08/04/2019 | Partager
    La banque tient à sa mission de service public
    107 milliards de DH de total bilan, 626 millions de bénéfices et 400.000 nouveaux clients
    «Nous devons rattraper notre part de marché naturelle dans plusieurs domaines»
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    Tariq Sijilmassi, président du directoire du groupe Crédit Agricole du Maroc: «Le challenge est de trouver la bonne formule pour introduire en Bourse une structure qui a une forte mission de service public. Il est hors de question que Crédit Agricole l’abandonne. Nous sommes en train de travailler sur des mécanismes qui soient plus attractifs pour de nouveaux actionnaires tout en maintenant cette mission spécifique. Au final, la décision d’introduction en Bourse revient à l’actionnaire» (Ph. L’Economiste)

    - L’Economiste: Les performances du groupe dépendent en partie du comportement de la campagne agricole. Que relevez-vous des premières tendances?

    - Tariq Sijilmassi: Il y a un mois, je vous aurais dit que la situation était difficile. Les pluies de ces derniers jours changent un peu la perspective. Nous ne pouvons pas encore préjuger de ce que sera la campagne agricole. Quel que soit le résultat, je ne pense pas que cela nous impactera. Si nous sommes amenés à prendre des mesures spécifiques pour les agriculteurs, nous en avons l’habitude. Je n’ai pas d’inquiétude particulière pour la banque pour 2019.

    -Vous êtes à mi-parcours de votre plan stratégique. Son déroulement est-il conforme à vos attentes?
    -Notre plan stratégique 2021 repose sur plusieurs piliers. Sur le volet du développement en tant que banque universelle, nous sommes en ligne avec nos objectifs. Le groupe frôle 2 millions de clients et ambitionne de dépasser 4 millions d’ici 2021. Nous recrutons près de 400.000 clients par an. Ce chiffre est important parce qu’il nous donne l’opportunité d’accroître nos encours de crédits à l’habitat et à la consommation, de développer la bancassurance, la gestion d’actifs et de patrimoine... Ce sont des segments sur lesquels Crédit Agricole du Maroc avait un retard. Notre part de marché naturelle est de 9% et il varie entre 3 et 4% sur ces segments. Nous avons une ambition légitime qui est de rattraper notre retard sur ces marchés là. A l’avenir, notre gisement de croissance se trouve dans le rattrapage de notre part de marché naturelle. Je ne vois pas de problème de stratégie pour le groupe sur les quatre à cinq prochaines années.
    Concernant notre intervention dans le monde rural, nous sommes là également sur les bons rails. Nous sommes de très loin la première banque implantée dans le monde rural. Sur les autres piliers qui touchent à la productivité, la sécurité et la rentabilité, nous avons franchi en 2018 la barre de 600 millions de DH de bénéfices consolidés. Nos ratios prudentiels sont conformes aux exigences réglementaires et à effectif constant, notre production augmente de 10 à 15% chaque année. Cependant, nous avons procédé à des ajustements sur deux grands chantiers.

    - Quels sont ces chantiers?  
    -La banque dispose d’un potentiel extraordinaire et peut progresser de 10% l’an. Pour y arriver, il faudra renforcer les fonds propres, en particulier le ratio Tier 1. C’est un sujet stratégique aujourd’hui. Le développement de la banque des particuliers et de la classe moyenne rurale sont des axes majeurs pour le groupe. Si vous y rajoutez le financement de l’agriculture et de l’agrobusiness, nous avons devant nous un champ de financement énorme avec des capacités de placer de bons crédits. D’où la nécessité que nous ne soyons pas bloqué par une insuffisance de fonds propres.
    L’autre point sur lequel il y a une inflexion porte sur la digitalisation. Au début de notre plan d’action, nous étions conscient qu’elle allait impacter la vie de la banque mais, nous ne la voyions pas comme une révolution. Cette perception a évolué et nous pensons que le digital va complètement transformer la vie de la banque. Initialement, nous voulions poursuivre une croissance dynamique du réseau d’agences. Aujourd’hui, nous avons décidé de limiter les ouvertures à une dizaine d’agences par an principalement dans des zones où la banque n’est pas présente ou bien l’aménagement d’agences entreprises ou centre d’affaires. Ce sera une croissance faible du réseau mais, très stratégique. Par contre nous avons entamé la transformation digitale du réseau. Toutes nos agences «non Entreprises» vont être transformées sur le modèle de la smart agence de Rabat. C’est un peu le prolongement de la banque en ligne en agence. En même temps, nous sommes convaincus que le rapport humain va rester prépondérant. Nous allons prendre avantage de toutes les innovations technologiques et libérer le temps administratif pour améliorer la relation commerciale.

    - En quoi consiste votre plan d’action pour renforcer le Tier 1?
    - Le Tier 1 est un ratio dynamique. L’optimisation de l’allocation des fonds propres nous permet de trouver en interne des gisements non négligeables et d’accompagner le développement de la banque. Une autre manière d’améliorer le Tier 1 est de renforcer le capital. Deux options sont sur la table aujourd’hui: une augmentation de capital par les actionnaires actuels ou une ouverture du capital à un ou plusieurs investisseurs. Il n’y a pas de mystère, c’est ce que font toutes les banques. Une autre possibilité est d’aller lever des fonds en Bourse.

    - Cela fait trois ans qu’on entend que le groupe est prêt pour la Bourse. Qu’est-ce qui retarde ce projet?
    - Il y a beaucoup d’appétit pour Crédit Agricole du Maroc et nous le mesurons à travers nos opérations sur les marchés. La prime de risque de la banque est dans la moyenne des meilleures signatures de la Place. Cependant, le challenge aujourd’hui est de trouver la bonne formule pour introduire en Bourse une structure qui a une forte mission de service public. Il est hors de question que Crédit Agricole abandonne cette mission et l’impact qu’il doit avoir dans le monde rural. Néanmoins, nous travaillons sur des mécanismes qui soient plus attractifs pour de nouveaux actionnaires tout en maintenant cette mission spécifique. C’est la raison pour laquelle le projet d’introduction en Bourse prend plus de temps à se concrétiser. Il faut d’abord créer des mécanismes suffisamment innovants. Au final, la décision d’introduction en Bourse revient à l’actionnaire, c’est-à-dire, l’Etat.

                                                                   

    Le dividende social

    - L’Economiste: La banque renonce chaque année à 250 millions de DH du fait de l’application des taux bonifiés. Votre mission sociale est-elle tenable à terme?
    - Tariq Sijilmassi:
    Depuis l’arrêt de la convention avec l’Etat, la banque a maintenu les taux bonifiés au détriment du produit net bancaire. L’on peut considérer que c’est le prix à payer pour favoriser une agriculture viable. Avec les  abandons de créances, ce sont des pratiques qui diminuent la capacité bénéficiaire de la banque. Justement, ce sont ces problématiques qui retardent le projet d’introduction en Bourse. L’actionnaire Lambda peut considérer qu’il n’est pas concerné par le manque à gagner qui découle de la mission publique de la banque. Mais, c’est la raison d’être du Crédit Agricole. Elle n’a pas été créée pour être une cash machine. Nous devons assurer notre responsabilité et ceci d’autant plus que la classe moyenne rurale a besoin d’avoir le soutien d’une banque qui peut la suivre là où d’autres n’iraient pas.

    Propos recueillis par Franck FAGNON

     

     

     

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