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    Tribune

    Marketing relationnel, un nouveau paradigme?

    Par Claude NEGRE | Edition N°:5412 Le 14/12/2018 | Partager

    Docteur en Stratégie commerciale de l’Université Paris Dauphine, Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Université de Haute Alsace associée à l’Université de Strasbourg, membre du laboratoire CREGO EA7317, il est auteur de nombreux ouvrages et articles sur les circuits de distribution contractuels. Directeur scientifique de la Fédération française de la franchise et conférencier international, il a notamment été consultant pour la Banque mondiale et la BAD ainsi que pour d’autres organisations publiques ou privées. Il est professeur visitant auprès de différents établissements d’enseignement supérieur au Maroc  

    Les colporteurs d’antan  qui empruntaient les sentiers muletiers de l’Atlas ou des Alpes ne disposaient pas de logiciels de  CRM (acronyme anglais de Customer Relationship Management), ni de la big data et ne calculaient pas la LTV, acronyme de Life Time Value, désignant la «valeur-vie du client».

    Toutefois  le caractère saisonnier de leur parcours, la spécialisation de leur offre et le partage organisé des territoires de prospection indiquaient  déjà une conscience des bénéfices de la fidélisation des clients acquis.

    De tout temps, l’activité commerciale a consisté à acquérir des clients et à les satisfaire en vue de les fidéliser en générant simultanément  du chiffre d’affaires et de la rentabilité. L’arbitrage acquisition versus rétention de la clientèle  ne fait pas historiquement débat en marketing. 

    Celui-ci n’apparaît que récemment, porté depuis une quinzaine d’années par le support technologique, permettant de traiter des quantités d’informations considérables et de reconsidérer, seule véritable innovation méthodologique, les modes de segmentation marketing.

    Un marketing transactionnel dépassé

    Les fondements conceptuels du marketing qualifié aujourd’hui de  «transactionnel» supposé tout orienté sur  l’acquisition de nouveaux clients reposent sur la déclinaison de 12 variables majeures de l’action commerciale constitutives  du plan marketing (Borden, 1954): Product, price, branding, distribution, personal selling, advertising,  promotions, packaging, display, servicing, physical handling, fact  finding and analysis qui servirent ensuite à l’élaboration du modèle simplifié  de marketing mix (McCarthy, 1960) et de ses 4 variables Price, Product, Promotion and Placement.

    Par ailleurs, la structure organisationnelle des firmes dans la pratique limiterait la préoccupation marketing au seul département marketing  portant à lui seul la fonction marketing. Enfin ce type de marketing ne se préoccuperait pas du retour d’expérience de la clientèle et ne créerait donc pas de relation avec le consommateur (affirmation notoirement controversée dans le B to B et les services) et serait en retrait sur la mesure de la satisfaction. La part de marché serait sa seule finalité.

    Fidéliser plutôt que prospecter

    La saturation de la demande et la fragmentation des marchés induite par les changements de comportement des consommateurs observable à partir des années 80/90; moindre tolérance à la standardisation, attente d’un produit sur-mesure; conduit à une tendance à l’adaptation des offres aux attentes de micro-marchés.

    Consécutivement le phénomène de digitalisation et notamment le développement de l’omnicanalité du consommateur (cf. Tribune, C. Negre, L’Economiste N°4986 du 22/03/2017) encouragent un marketing relationnel de rétention au regard des coûts comparés de l’acquisition et de la fidélisation.

    La rentabilité du client, au même titre que celle d’un canal de distribution est devenue une variable décisionnelle majeure. Il importe d’en mesurer les profits escomptables sur une durée de vie estimée et les coûts induits par sa prospection à comparer à ceux générés par les programmes de fidélisation.

    On a substitué au vieux concept de cycle de vie du produit celui de cycle de vie du client. La probabilité de vendre un produit à un client existant est estimée à 60 à 70%, celle  de vendre à un prospect est estimée entre 5% et 20%. Y aurait-il un nouveau paradigme marketing?

    La fidélisation s’inscrit ainsi comme une priorité de la démarche marketing, étant entendu qu’elle ne remet pas en question la hiérarchie des variables du mix, l’acquisition restant un prérequis même si Reichheld et Sasser (1990) mettent en évidence que les profits issus de l’intensification de la relation sont plus élevés que ceux liés à l’obtention de nouveaux clients.

    La fidélité,  cette  tendance à acheter les produits de la marque, persistante dans le temps, ne saurait toutefois s’assimiler à «l’exclusivité», la fidélité exclusive à une marque ne caractérisant que 1 situation sur  8 de consommation et devant s’entendre comme plus proche de la «multi-fidélité». La supériorité systématique de la rentabilité d’un programme de fidélité digital et omnicanal n’est par ailleurs pas établie, notamment en milieu PME, tout comme certaines enseignes leaders mondiales de leurs secteurs (dans la restauration rapide ou des produits électroniques grand public par exemple) fidélisent leur clientèle sans outil dévolu.

    On observe une augmentation du nombre de programmes de fidélisation et de projets CRM portés par les entreprises, mais ceux-ci  sont considérés comme participant généralement d’une logique transactionnelle car dans la pratique ils favorisent la mise en avant d’offres promotionnelles. Les cartes de fidélité favorisent-elles véritablement  le développement de la relation au sens du marketing relationnel  (contact authentique, échange bilatéral d’informations, coopération, prise d’initiative du consommateur,…) ou ne sont-elles, sous une forme déguisée, que la poursuite d’une logique de promotion des ventes et  un encouragement à  des comportements opportunistes des consommateurs multicartes?

    Les entreprises utilisent de plus en plus les nouvelles technologies de l’information visant à «piéger/emprisonner» le consommateur (pratique des cookies, segmentation et scoring, systèmes d’abonnement captifs,…) y compris dans les programmes dits relationnels. On peut observer par ailleurs un fonctionnement unilatéral des  flux d’information associés aux databases. Ces pratiques posent désormais la question de la «privacy»/défense de l’intimité et de la vie privée qui trouve ses premiers éléments de réponse avec l’adoption du nouveau règlement européen sur la protection des données (RGPD).

    Les dispositifs de CRM se fondent sur une segmentation de la valeur client à partir de critères comportementaux quantitatifs connus, simples et facilement automatisables:

    - Acheteur/non acheteur
    - Durée de la relation
    - Récence du dernier achat
    - Fréquence des achats
    - Montant des achats
    - Type de produits

    La valeur client devient alors, comme le sont les critères socio-démographiques ou psychographiques descriptifs du comportement du consommateur en marketing,  une variable de ciblage, puis de positionnement déterminant ensuite d’un plan d’action commerciale.

    Le marketing relationnel emprunte des voies méthodologiques spécifiques dans sa compréhension d’un  comportement du consommateur devenu digitalisé, omnicanalisé, et ainsi plus difficile à fidéliser. L’objectif poursuivi de création de valeur par la fidélisation  à travers la multiplication des points de contact et la sublimation de l’expérience client ne se résume pas à une carte. Il accroît les exigences de cohérence des composantes de l’action commerciale et en cela témoigne de l’unicité de la démarche marketing.

    Caractéristiques du CRM

    Le CRM s’appuie essentiellement  sur l’utilisation intelligente de données et la mesure d’indicateurs en relation avec le processus de création de valeur (customer lifetime value, coûts de rétention et d’acquisition,…). Il implique  une intégration interfonctionnelle des processus, personnels, opérations et connaissances qui est permise par la technologie pour construire et améliorer des relations avec le consommateur (Payne et al., 2005).

    Life Time Value

    La Life Time Value (ou valeur-vie du client) est la somme des profits actualisés attendus sur la durée de vie moyenne d’un client.

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