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GRH: Un toolkit pour les bonnes pratiques

Par Hayat EL ADRAOUI | Edition N°:5168 Le 14/12/2017 | Partager

Professeur chercheur en Gestion des Ressources humaines, Hayat El Adraoui a été nominée pour la catégorie Meilleure thèse au Prix de L’Economiste pour la recherche en économie et gestion (12e édition, année 2016) (Ph. HEA)

En dépit de nombreuses années de recherche, la question du lien RH-performance est loin d’être tranchée. Le regard porté par les managers marocains sur ce  lien  est encore hésitant. Pour une raison simple: ils ne le maîtrisent pas. Pour enrichir la connaissance sur ce sujet, nous avons mené une recherche auprès d’un échantillon de 92 entreprises nationales et multinationales au Maroc. 

Les résultats de notre travail permettent d’ouvrir un espace pour un débat sérieux sur la pertinence d’une analyse novatrice. Celle-ci rejette d’emblée l’idée de supériorité des «best practices» et propose une solution basée sur des configurations (des clusters) capable d’apporter le plus d’avantages aux décideurs.

Avec en plus, des transpositions aisées sur les PME. Nous avons mobilisé comme approche trois filtres scientifiques considérés parmi les plus robustes en sciences de gestion: les approches universaliste, contingentielle et configurationnelle.
Selon l’approche universaliste, les pratiques de GRH, indépendamment du contexte stratégique, accroîtraient de manière significative la performance.

Les résultats de l’étude confirment effectivement la capacité de certaines pratiques à impacter positivement la performance. En tête de liste figurent les activités liées à la communication, le recrutement, la mobilité, la rémunération, la participation des employés, la formation et le développement des compétences, ainsi que l’aspect sécurité en emploi.

L’approche de contingence, quant à elle, arrime les activités RH  à la stratégie de l’entreprise dans un souci de cohérence. Ce principe réfute l’idée que les pratiques de GRH soient une sorte de «prêt-à-porter». Par exemple, il serait inapproprié d’investir en un ensemble de pratiques de formation et de longs parcours de carrières dans un centre d’appel ou une franchise de restauration, dans la mesure où les trajectoires y sont souvent brèves.

  Dans ce type d’entreprises, les objectifs poursuivis sont basés sur l’uniformisation des procédés et des produits. Ce qui plaide pour la mise en place de pratiques de GRH qui permettent d’accroître l’efficacité de production immédiate. Toutefois, il en serait tout autrement dans une entreprise bancaire qui ne peut pas assurer sa pérennité avec un système de production d’inspiration taylorienne où le salarié est privé de toute responsabilité décisionnelle.

Au contraire, ce type de structure doit miser sur une force de travail engagée, responsable et innovatrice. L’entreprise se doit de mettre en place des activités de formation et de développement des compétences étalées sur le long terme qui engagent le salarié,  lui permettent de se projeter et ne pas chercher à évoluer ailleurs.

Les résultats de l’étude montrent clairement qu’une entreprise qui adopte une stratégie d’innovation élevée serait en mesure d’augmenter sa productivité de 8,7%. Inversement, une entreprise qui poursuit une stratégie basée sur le contrôle des coûts (ou faiblement innovatrice) maximiserait également sa productivité si elle investit moins dans les activités liées à la formation. Dans la pratique, cela apparaît évident.

Car les entreprises qui maintiennent leurs systèmes de production inchangés n’ont pas intérêt à investir dans des formations sur des technologies qu’elles n’utiliseraient pas. Elles gagneraient plutôt à se contenter de mettre en place des apprentissages sur les tâches.

L’adoption du reste des pratiques RH étudiées semble être étroitement contingente au type de stratégie adoptée. Ce qui amène à relativiser la présupposée universalité des pratiques de GRH et le principe du «one best way». La troisième approche, celle dite configurationnelle, est considérée comme étant le raisonnement le plus complet et le plus complexe à la fois.

Sous cette logique, les activités de GRH doivent être regroupées selon des systèmes de pratiques RH (des clusters) cohérentes entre elles (arrimage ou fit interne). En raison de leur nature et leur finalité commune, ces systèmes de pratiques sont capables de s’harmoniser avec les facteurs organisationnels (arrimage ou fit externe).

Les résultats d’une telle cohérence sont nettement visibles sur le niveau de rentabilité économique (+6%), d’efficacité organisationnelle (+8,8%) et de rentabilité commerciale (+8,2%). Ce qui permet de valider la dynamique du concept de complémentarité des pratiques de GRH comme source de performance. Il s’agit là d’une rupture pragmatique avec les principes du «one best way».
Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour un DRH marocain?
D’abord qu’il peut-être plus intéressant de désinvestir de certaines pratiques pour être plus performant (Eh oui !).
Ensuite qu’il est judicieux de relativiser le recours aux benchmarks pour justifier ses choix d’investissements. Des applications aveugles des pratiques supposées être «universalistes» peuvent ainsi générer des contradictions.
Enfin qu’il n’est pas nécessaire de se comparer à d’autres. Parfois,  il suffit de travailler sur la cohérence des pratiques RH sans engager nécessairement des dépenses supplémentaires. C’est ce qu’on appelle le principe d’équifinalité. Ces apports pousseront certainement les managers marocains à dynamiser leurs contributions, les rendre plus réfléchies et à quitter le rôle de «suiveurs».

Changer de poste pour créer de la valeur

A titre d’exemple des pratiques GRH universalistes, le recrutement qui privilégie la mobilité interne est une «best practice» dont l’effet sur la performance est significatif (+10 %). L’analyse montre que les aptitudes non utilisées par le salarié dans un poste de travail peuvent se développer avec son redéploiement. Car la notion de potentiel de compétence renvoie vers une conception évolutive et dynamique. Ce qui rime souvent chez lui avec une évolution de carrière. Pour le dire autrement, changer de poste, élever le niveau de responsabilité, élargir le périmètre d’action du salarié marocain permet de générer de la valeur!

 

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